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El credit management en el contexto europeo
El artículo que a continuación se detalla es el resumen de uno de los capítulos del libro “Credit Management
in a
european context” cuyo autor es Pere Brachfield.
Toda venta a crédito es una inversión para la empresa proveedora;
inversión que queda materializada en el activo circulante y más
concretamente dentro de la masa patrimonial del realizable. Pero
ninguna empresa dispone de recursos financieros ilimitados o de
recursos sin coste para invertirlos en sus actividades. Las empresas se
encuentran ante una multitud de necesidades de inversión de sus
recursos económicos que van desde las actividades de investigación y
desarrollo hasta la compra de materias primas, pasando por la
adquisición de bienes de equipo y de aplicaciones informáticas. No
obstante una de las inversiones más importantes (y en muchas ocasiones
la más importante) que hacen las empresas es la realizada en las
cuentas de clientes. Paradójicamente son muchas las compañías que no
son conscientes de la importancia que tiene en su actividad empresarial
la inversión en aquellos activos circulantes que representan derechos
de cobro.
Asimismo muchos empresarios equiparan facturar a cobrar, como si el
cobro se produjera automáticamente después de emitir la factura con
sólo esperar a su vencimiento.
Estas mismas empresas demostrarán un gran interés por rentabilizar las
inversiones en activos inmovilizados –instalaciones técnicas, bienes de
equipo, maquinaria, hardware, software– y en racionalizar las compras
de materia prima, pero en cambio no manifestarán ningún cuidado por las
inversiones en clientes por ventas o prestaciones de servicios. Las
empresas suelen tomar todo tipo de precauciones para conservar y
asegurar contra todo tipo de siniestros y riesgos sus activos
inmovilizados –naves industriales, instalaciones, bienes de equipo,
maquinaria, vehículos– así como los activos circulantes consistentes en
existencias, productos terminados y materias primas.
En
cambio las compañías no suelen tener la misma diligencia con las
inversiones realizadas en cuentas de clientes, a pesar de que es la
inversión más difícil de controlar, puesto que –contrariamente al resto
de los activos fijos y circulantes que se encuentran en poder de la
empresa– es un activo que se encuentra totalmente en manos de terceros
(los clientes y deudores). La empresa proveedora se encuentra en total
dependencia de la buena voluntad de los clientes, los cuales tienen en
su poder la decisión –y la iniciativa– de pagar o no pagar los débitos.
El dilema económico fundamental de una empresa que tiene que invertir
recursos en cuentas de clientes consiste en asignar los recursos
disponibles en créditos comerciales que resulten rentables, es decir
que las inversiones proporcionen no sólo un beneficio sino que además
aporten una rentabilidad suficiente a la empresa. De nada sirve
facturar mucho si luego las ventas realizadas no son rentables o
incluso proporcionan pérdidas. Sin embargo la elección no siempre es
fácil, puesto que existe siempre el factor riesgo, o sea que se
produzca una pérdida económica al resultar fallida la inversión. En las
transacciones comerciales a crédito siempre hay una incertidumbre de
cobro –la posibilidad de resultar definitivamente incobrable la
operación comercial debido a una insolvencia definitiva del comprador–
de los créditos concedidos a clientes o también –e igualmente
importante– que se produzca un retraso en el pago por un cumplimiento
tardío de la obligación por parte del cliente. La demora en el pago y
el consiguiente retraso para la empresa proveedora en percibir la
cantidad correspondiente al débito, puede suponer la pérdida del
beneficio esperado en la operación comercial o una importante
disminución en la rentabilidad prevista. Por un lado las empresas deben
saber elegir sabiamente a los futuros clientes y controlar a sus
clientes habituales si quieren obtener una buena rentabilidad de sus
capitales invertidos en partidas de clientes. Por otro lado una
política de créditos excesivamente rigurosa frenará las ventas e
impedirá que la empresa alcance la cifra de negocios adecuada. La
elección de los clientes y el crédito que se les puede conceder son
decisiones importantes, puesto que la empresa proveedora ha de intentar
asegurar el buen fin de las operaciones comerciales y conocer las
utilidades producidas por cada nueva transacción.
La gestión integral del crédito a clientes –que constituye sin lugar a
dudas la parte más importante del realizable en el activo de una
empresa– es el área de gestión que es responsabilidad exclusiva del
credit management. El credit management tiene asignada la importante
misión de gestionar adecuadamente las cuentas de clientes,
transformándolas en disponible y obteniendo una buena rentabilidad.
El
credit management es una función aún poco conocida en el mundo
empresarial europeo, puesto que todavía no se ha implantado en la
mayoría de las pequeñas y medianas empresas europeas. Únicamente las
grandes empresas europeas (y no todas) y las compañías multinacionales
tienen implantados departamentos de credit management dentro de sus
estructuras. Asimismo la denominación de credit management sirve para
identificar una actividad que –bajo una nueva filosofía de gestión y
una moderna óptica empresarial– va más allá de la simple gestión del
riesgo comercial, ya que pretende conseguir una convergencia de los
intereses del departamento comercial con los del departamento
financiero y conseguir un objetivo común a ambos: el aumento de los
beneficios y el incremento de la rentabilidad de la empresa.
Por lo tanto el credit management es un concepto mucho más amplio que
la tradicional gestión de riesgos puesto que supone una revolución en
la cultura empresarial.
La
gestión tradicional del riesgo de crédito comercial en Europa se
limitaba a contabilizar las cuentas de clientes, a la gestión de los
medios de cobro y a perseguir los impagados una vez que se habían
producido. El enfoque puramente contable, estático y reactivo
caracterizaba a esta clase de gestión del crédito de clientes, la
función de créditos se limitaba a llevar las cuentas de clientes y a
recuperar los impagados que aparecían.
No obstante se produjo cierta evolución en las funciones de crédito,
por lo que apareció el concepto de prevención y evaluación del riesgo
de crédito. En este caso con la incorporación de esta nueva idea, la
función de crédito también analizaba y evaluaba el riesgo de las
operaciones comerciales y gestionaba el riesgo de clientes. Sin embargo
la óptica bajo la que se desarrollaba la función de crédito comercial
era básicamente financiera y los criterios de tesorería –las cuentas de
clientes eran vistas solamente como una fuente de cash flow– y de
seguridad–no había que correr ningún riesgo con las ventas a crédito–
prevalecían sobre cualquier otro aspecto. El departamento de riesgos
comerciales estaba claramente enmarcado dentro del área financiera, las
políticas de crédito eran excesivamente rigurosas y se aplicaban
criterios muy poco flexibles. En el fondo los clientes eran
considerados como morosos potenciales y los procedimientos de gestión
del riesgo dificultaban las ventas y entorpecían la labor de los
comerciales. El jefe de riesgos era para los vendedores un personaje
siniestro que ponía impedimentos en sus tareas y limitaba sus
operaciones con los clientes. Esta situación –como era lógico–
ocasionaba frecuentes enfrentamientos entre el departamento financiero
y el comercial puesto que esteúltimo consideraba al servicio de gestión
de créditos como un enemigo dentro de la propia empresa y las disputas
eran constantes.
La nueva
percepción del credit management moderno pretende superar esta visión
miope de la gestión del crédito comercial, incorporando un enfoque más
comercial e introduciendo el concepto de marketing en la función de
crédito a clientes. El objetivo final del credit management es
maximizar las ventas de la empresa pero garantizando el buen fin de las
mismas, por lo tanto debe favorecer la concesión de créditos a clientes
en lugar de obstaculizar las ventas. El crédito es en realidad una
herramienta para aumentar las ventas y obtener mayores beneficios y
debe ser utilizada de la forma más adecuada.
El credit management no pretende eliminar el riesgo de las operaciones
comerciales con aplazamientos de pago, sino evaluarlo en su justa
medida y aprobar las transacciones a crédito conociendo y asumiendo el
riesgo que suponen. El riesgo derivado del crédito comercial no debe
asustar a las empresas, sino que debe ser considerado como un elemento
que gestionado adecuadamente produce importantes utilidades. Por lo
tanto el departamento de credit management deja de ser un servicio
puramente financiero para ocupar un puesto de bisagra entre las
funciones comerciales y financieras. El credit management ha de ser un
gozne que facilite la convergencia de los intereses del área comercial
con los del área de finanzas, por lo tanto ha de ser el departamento
financiero con la óptica más comercial.
El credit management no quiere un aumento de las ventas a crédito – y
de las cuentas de clientes– por sí sólo, sino que el crédito a clientes
sea rentable para la compañía. Todas las empresas que adquieren un bien
de equipo
hacen la inversión con el objetivo de que ésta sea rentable.
Para
el credit management la inversión en cuentas de clientes ha de
proporcionar rentabilidad a la empresa. Las cuentas de clientes forman
parte de una masa en continuo movimiento y son la fuente principal de
los flujos financieros de la empresa, por ello el credit management ha
de gestionar esa parte del activo circulante de forma activa y
dinámica, controlando los saldos vencidos y transformándolos en
recursos líquidos. Como todo director financiero sabe, la tesorería es
el combustible que impulsa a la empresa, y su gestión es fundamental
para la supervivencia de la misma, pero no hay que olvidar que el
credit management es la refinería que produce diariamente el
combustible que necesita la tesorería.
El management moderno preconiza la importancia de los flujos de caja en
las empresas para asegurar su viabilidad, dándo más importancia al
"cash flow" generado por las empresas que al beneficio contable que
obtienen las compañías. De la misma forma que hace años se introdujo en
las empresas el concepto de stock cero, es decir minimizar las
inversiones en materias primas y componentes para la fabricación, el
credit management sirve para aplicar el principio de rebajar las
inversiones en créditos procedentes de las ventas de productos o
prestaciones de servicios. Dicha reducción no se ha de conseguir
disminuyendo las ventas a crédito sino acelerando el proceso de cobros
de los saldos vencidos de clientes, disminuyendo el plazo medio de
cobro, y minimizando el riesgo de las operaciones a crédito de forma
que el porcentaje de créditos incobrables sea lo más bajo posible.
Además mediante una correcta gestión proactiva del crédito comercial es
posible recuperar la mayoría de los impagados y recobrar los créditos
morosos, evitando que pasen a pérdidas por créditos incobrables.
Por este motivo el credit management ha de ser considerado como una
función estratégica dentro de la empresa que ha de buscar el equilibrio
entre los objetivos comerciales y financieros. Además esta función es
vital para la obtención de beneficios y para la rentabilidad de la
empresa, puesto que evita las pérdidas económicas por fallidos e
incobrables, y reduce el coste financiero de los recursos de terceros a
corto plazo con coste destinados a financiar el realizable. Por este
motivo es importante que las empresas europeas se conciencien de la
importancia que tiene el credit management y adopten cuanto antes el
credit management como función clave en el seno de sus organizaciones.
Pere J. Brachfield
Presidente de FECMA y profesor del EAE
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